Parker Conrad, de Rippling, dice que los fundadores deberían “llegar hasta el final” para dirigir sus empresas – guía en línea

La startup de recursos humanos Rippling se ha convertido en una empresa valorada en 13.500 millones de dólares con más de 3.200 empleados. A pesar de ese tamaño, su fundador y director ejecutivo, Parker Conrad, sigue aprobando todos los informes de gastos superiores a 10 dólares y sigue siendo quien se encarga de las tareas rutinarias de recursos humanos, como gestionar las nóminas. Esto se debe a que realizar esas tareas significa utilizar su propio producto día a día.

“Una de las cosas que más me gusta de la empresa es que soy el principal usuario de Rippling en Rippling”, dijo en un episodio reciente del podcast Found de TechCrunch. Además de gestionar la nómina y aprobar los gastos, utiliza el producto para gestionar los beneficios y establecer políticas de RR. HH. hasta los sistemas de gestión de dispositivos. “Creo que es un gran ciclo de retroalimentación. Porque significa que si las cosas no funcionan bien, o si es un fastidio de usar, se soluciona muy rápidamente, porque lo uso día a día”.

Por supuesto, la experiencia de Conrad con la plataforma puede no reflejar exactamente la de sus clientes porque conoce los aspectos básicos de Rippling mejor que un gerente de recursos humanos típico que no inventó el producto. Pero usar Rippling directamente de esa manera aún le permite ofrecer comentarios específicos a su equipo sobre cómo debería funcionar el producto, dijo.

“A menudo tengo que hacer un montón de trabajo administrativo, pero cada vez que lo hago, recibo mensajes de Slack que llegan a equipos de ingeniería y productos individuales que dicen: ‘Esto no funcionó del todo bien, o fue más lento de lo que debía ser, o la experiencia no fue clara’”, dijo Conrad. “Eso genera mucha iteración en el lado del producto”.

Esta es sólo una de las áreas de liderazgo en las que Conrad adopta un enfoque contrario. También dijo que no cree en la gestión verticalista, en la que los gerentes dirigen a otros gerentes.

“Creo que la única manera en la que he podido resolver problemas es yendo directamente al terreno”, dijo Conrad. “Si hay algo que no está funcionando bien en las ventas, hay que revisar las últimas 20 llamadas de ventas y ver qué está pasando con las interacciones entre los representantes de este equipo, dónde están las cosas que no están funcionando, y los clientes”.

De la misma manera, si se da cuenta de que hay problemas en otro lugar, como con la atención al cliente, también leerá las “últimas 50” llamadas de soporte, e incluso “trabajará como representante de soporte” durante un par de días, dice.

A este enfoque lo denomina recopilación de “ane-data” o datos anecdóticos. Las anécdotas ayudan a mostrar los problemas de un CEO mucho más que mirar un panel de datos sobre cómo le va a la empresa en determinadas áreas.

Este es un estilo muy diferente al de los fundadores que creen que pueden obtener resultados a través de la fuerza de voluntad o planteando exigencias. Es más parecido a cómo Jeff Bezos, de Amazon, mantenía una dirección de correo electrónico pública donde revisaba los comentarios y las quejas de los clientes. Pero con Bezos, en lugar de ir “al terreno” para observar y caminar una milla en los zapatos de sus empleados al estilo “jefe encubierto”, Bezos enviaba esas quejas a sus gerentes y les pedía que escribieran documentos de análisis en profundidad. Bezos le dijo a CNBC en 2020.

Conrad tampoco cree en la idea de que los fundadores identifiquen las áreas en las que son más débiles y contraten a personas que estén mejor preparadas para esas funciones. Calificó ese enfoque de “tonterías” y dijo que los fundadores deberían aprender a dominar las áreas en las que no son fuertes.

“Debes encontrar las cosas que odias dentro de la empresa, y debes correr hacia ellas, abrazarlas, enfrentarlas y concentrarte en ellas, porque esas son las cosas que probablemente te matarán”, dijo Conrad. “Esas son las cosas que probablemente estás evitando porque es incómodo concentrarse en ellas. Definitivamente lo he visto en mí mismo, y las cosas que realmente odias, es decir, ahí es donde deberías pasar todo tu tiempo”.

Aureliano Teodoro es un reportero de tecnología que se centra en temas de vigilancia, privacidad y poder corporativo. Anteriormente fue redactor senior en Gawker y su trabajo también apareció en GQ, Vice y la revista New York Times, El País, entre otros medios.

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